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萬字解讀:海底撈如何錯過擴張最佳時期
2022-12-21 12:37:00

過去這兩年,“不確定”一直是人們熱議的商業關鍵詞。但是對于企業經營來說,更重要的是確定性。

不同于安踏等其他依靠多元化發展起來的集團,海底撈始終堅持著競爭大師邁克爾·波特的差異化戰略,在產品、服務、體驗上有自己獨特的風格,這既是其安身立命的根本,也是與同行拉開距離的方式。

海底撈餐廳是集團主要收入來源,之所以稱其陷入增長瓶頸,我們先來看幾組數據:

自2017年開始截止2021年,海底撈餐廳營收分別是:106.4億、169.7億、265.6億、286.1億、411.1億;

但在2021年,出現了上市以來首次的虧損41.6億,主要原因是啄木鳥計劃關店與提升員工工資導致,即便如此,除去虧損,其2021年營收為369.5億,相比于2020年營收286.1億來說,仍屬于正向增長;

但關閉的300多家門店帶來的損失還沒有停止。

01.主營業務陷入泥潭

盡管外界有人認為其擴張速度已經接近瘋狂,目前在中國大陸僅有1310家店,與外界預期的3000家店仍距離較遠,但我們認為,之所以沒能達到外界預期,是因為錯過了最佳的擴張時機 。

在上市之后犯了3個錯誤:

1、與疫情前最佳擴張時機失之交臂

2、 錯付了優質城市與消費者

3、 疫情期間持續擴張,決策誤判

與疫情前最佳擴張時機失之交臂

在疫情之前,查看百度指數可以清晰看到海底撈的聲量有多大,這是對比海底撈、呷浦呷浦、小龍坎、巴奴火鍋的百度指數數據,如果只看上面那張圖,會發現藍色線條(海底撈)的搜索量要比其他三家火鍋品牌大非常多,而最高的兩個時間點是2017年8月與2018年10月,分別是海底撈食品安全事件與上市時間點,即便如此,海底撈在平日的聲量也一直保持在5000左右,第二大搜索量的小龍坎基本維持在1000左右;

下面這張圖則清晰顯示了蘋果手機與這幾家火鍋品牌聲量的對比,唯一能與之抗衡的也只有海底撈了。

我們幾乎每年都會去很多次海底撈,但印象最深的還是2018年時在廣州佳兆業廣場店,因為那是廣州天河體育中心商圈唯一的店,當時還沒有現在的壬豐大廈店;熟悉廣州天河商圈的朋友應該知道,這里的商圈比較集中,除了體育中心為圓點的商圈就是珠江新城商圈,前者適合一家老小、來旅游的人休閑逛街,后者過于商務,且餐廳客單價較高,所以除中午通勤外,大多數上班族晚上都會離開;

這個想法是我在海珠區的中州交易中心店觀察到的,這是一家20年的新店,雖然位置有點偏,流量也不大,但就觀察來看,這家店也在疫情期間堅持活了下來,這座寫字樓與商場是AB面,周末也會有些培訓班,我們每晚下班幾乎都會專門走一遍其門口,觀察下人流量,可能比較片面,但也足以證明這家店中午的人流量比晚上要大,而在工作日中午最大的客源還是來自于寫字樓內白領們一起的聚餐。

說回體育中心商圈,廣州佳兆業廣場店至今仍在營業,但如果來游玩的人或周末出來逛街的人想要去吃飯,還需要繞下圈子,因為這個商圈比較熱門的商場是萬凌匯、正佳廣場、天環廣場、天河城,這四個商場依次連接在一起,相互之間只隔一條10米寬的小街;

如果在這里逛街正好到天河城,中午又想要去佳兆業廣場店吃飯,就需要下一個地道,然后再回到地面,繼續走10分鐘,才可以到;而如果逛街到萬凌匯想要到佳兆業廣場店吃飯,可能就要稍微麻煩點了,因為這中間相隔了將近2公里,走路過去需要近半個小時,可以想象在廣州夏天高溫30度+的情況下走半個小時去吃飯有多大的“勇氣”。(開車就更別想了,需要繞路3.2公里,耗時15分鐘,不堵車的情況下)。

可能是海底撈開店策略的原因,并沒有選擇在這四個天河比較重要的商圈開店,反而“舍近求遠”。

我們當時在炎炎夏日暴曬下走了20分鐘到達那里后發現,門口已經排了數不清的隊伍(2018年還沒有線上取號的功能),連免費服務美甲都排滿了人,取了號問工作人員要等多久,得到的回答是下午3點后,要知道我們取號時間是中午11點半,沒有辦法,想吃就只能等,于是決定先去別的地方吃午飯,下午5點返回,得到的回答是仍然需要等,而大概時間則改成了晚上9點后。

自那以后,再也沒去過那個店。

佳兆業廣場店人流量已經很大,至今體育中心商圈也沒有開新店,而是在這四個商場的另外一頭開了新店,對于這個位置更是無語,因為這是個數碼廣場,并不是消費者休閑逛街的地方。

在廣州非常重要的位置卻選了兩個離核心商場距離較遠的店,這讓我對海底撈的選址策略產生了疑問,我不“李姐”。

為什么不能是在這四大商場中的中間商場開一個店,然后商場周圍的店來做分流店,商場店為“流量店”。

可回看海底撈在廣州的選址,似乎很少開在“流量商場店”,是為了節省成本還是為了避開競爭我們不得而知。

但通過這個以小見大/以偏概全的“案例”可以看出,海底撈在18年門店爆火的時候并沒有繼續深耕有潛力的城市,而是選擇了一些可能市場配套尚不成熟的區域,這也就有了在21年啄木鳥計劃中要永久關閉部分門店情況的存在,從這個角度來思考,似乎是有可能為了開店而開店,即使業績不理想,提升需要更長周期,長期客流量低。

錯付了優質城市與消費者

在啄木鳥計劃中提到的因附近餐廳密度高而關閉的情況,在廣州并沒有看到,可能是在其他城市,因為就2018年的情況來看,當時的密度并不高,即使現在,我們也不認為密度高。廣州天河區的兩個最近的門店是佳兆業店與壬豐大廈店,步行距離2.3公里,需要30分鐘左右,駕車距離3.9公里,需要20分鐘左右,而太陽新天地店則更遠,佳兆業店駕車距離4.5公里,至少需要20分鐘以上。

根據2022年中財報顯示一線城市有238家門店,截止12月10日我們根據海底撈小程序顯示北上廣深共計228家店,不知是不是在6月份后又關閉了10家。

海底撈新店對城市選擇可能有失誤,根據2018年報顯示,根據18年財報顯:17年二線城市人均消費92.6元,三線及以下城市消費則是94.6元,三線及以下城市比二線城市還高出2元,這已經說明低線城市的消費力,翻臺率也比較穩定4.7~4.8;但從17年到18年的新店數量可以看出,并沒有“比較重視”三線及以下市場。(一線城市新開41家,二線城市新開87家,三線城市新開48家)

在一個“五線”小城市中,由于離北京很近,所以很多人在本地把生意做大后,都會選擇去北京繼續擴張,也正是因為離北京近,所以城市居民的思想會更加開放,教育培訓在當地非?;馃?,存在于教育部勒令停辦培訓的城市名單中,可想而知。

就是這樣一個標準的低線城市,娛樂非常少,以至于在2020年萬達開業后至今都非?;馃?,即使疫情期間,一到周末就人山人海,地下停車位不夠用,周邊1公里都停滿了車,以至于不得不派出交警指揮疏通。

這個城市有300萬常住人口,卻只有一個綜合型商場萬達廣場,在這之前只有居然之家。2020年以前,如果想吃海底撈只能到北京去,但這座五線小城市至今仍只有一家海底撈。

根據人口數量,國務院第七次全國人口普查領導小組辦公室,將其定義為II型大城市。

這種低線城市有著較強的消費能力,透過房地產市場可以看出,從2014年開始,不斷有農村、縣城人民開始到城市中買房,房地產商看準了時機,一擁而上,保利、越秀等國內頭部也紛紛到此開疆拓土,市區周邊城鎮居民的娛樂消費需求愈來愈明顯,積累多年加上城市發展進程慢,居民消費意識增強,互聯網的發展,解決了多年信息不對稱的問題,使其更加向往“大城市生活”,農村、縣城到市區買房成為主流思想,一時間,城市居民增多,原有消費條件無法滿足。

之所以說錯過了消費者,是因為在社交媒體日漸成熟的今天,沒有及時跟進在線上與消費者溝通互動。

早在2012年11月27日,便開通了官方微信賬號,幾乎每篇頭條都10萬加,但奇怪的是,其他后來比較火的社交平臺卻遲遲沒有跟進,如小紅書,抖音等,反而是在疫情期間2021年才開通,這個動作顯然有點“臨時抱佛腳”的感覺。沒事的時候沒有做好線上的運營,出了事才意識到重要性。

畢竟微信公眾號是“王婆賣瓜”,只能自己看到,其他社交平臺如小紅書,是網友用戶自發上傳用餐體驗,這么好的流量池,沒有及時去“蓄水”,多少有點遺憾。

社交媒體早已是年輕消費者的日常動作,在業績交流會上,我們獲取到一個重要信息。目前品牌注冊用戶超過1個億,并且年輕用戶的比例非常高,通過美團點評提供的火鍋大盤數據來看,30歲以下的年輕用戶,占比大盤數據超過10%以上,到2021年底,30歲以下用戶消費占比超過了50%,說明品牌年輕消費群體在逐步提升;而官方微信公眾號后臺數據顯示,粉絲量是6400萬,女性用戶占比60%以上,年齡在18歲~25歲占比31%,26歲~35歲之間的占比44%,從18歲~35歲區間的用戶加起來占比75%,這是非常大的年輕用戶占比。支付寶用戶則更加年輕,小于21歲的活躍用戶占比21%,21歲~24歲占比25.83%,也就是說24歲以下用戶占比近50%。

對于年輕用戶,主要做法只是體現在了“好玩”上,如擺盤,創意吃法,DIY等,這從側面暴露了一個問題,只注重到了表面,沒有洞察到年輕用戶消費的本質。

的確,對于年輕消費者來說,娛樂化很重要,但品牌卻不能只是陪著消費一直“玩”,都知道新世代年輕用戶群體是最沒有“忠誠度”的一代,品牌如果只通過娛樂互動來獲得忠誠,顯然這樣的壁壘不夠深厚,我想這也是為什么一直感覺海底撈少點什么的原因。

對于消費者的品牌文化。消費者提起海底撈就是“社牛,社恐、天花板、過生日、省錢攻略、大學生打折、暗號、隱藏吃法、美甲”等等等等,甚至有些網紅為了流量去找工作人員配合拍攝短視頻,而后者為了店內服務也只得配合。

從增長戰略角度來看,優化客戶群似乎應該是海底撈的下一步計劃,產品的寬度、深度如何平衡將是他們的即將面臨的考驗。

火鍋已經是一個比較成熟的市場,根據經濟學提出的三四規則矩陣,在一個穩定的競爭市場中,參與者一般分為三類:領先者、參與者、生存者。領先者一般市場占有率在15%以上,可以對市場變化產生重大影響,如價格、產量等;參與者一般市場占有率在5%~15%之間,雖不能對市場產生重大影響,但他們是市場競爭的有效參與者;生存者的市場占有率通常小于5%,市場份額非常低,是局部細分市場的填補者。

海底撈雖然已經是火鍋市場頭部企業,但因其占比只有5.8%,所以只能算是參與者,也就說這個行業目前還沒有領先者。

根據三四規則定律,在有影響力的領先者之中,企業的數量不會超過3個,而在這3個企業之中,最有實力的競爭者市場份額又不會超過最小者的四倍,火鍋市場目前只有海底撈一家獨大,另外兩家火鍋頭部企業仍未明確。

很多成熟市場皆是如此,如手機行業三巨頭:蘋果、三星、華為。礦泉水行業三巨頭:農夫山泉、怡寶、百歲山。

我們搜集了海底撈門店分布圖發現,一線城市(北上廣深)238家門店,其中廣州與深圳分別有40余家店,北京、上海分別有70余家店,共計200余家店。

通過數據來看,2019年一線城市門店數量由190家擴張到255家,二線城市門店數量由332家擴張到499家,三線城市門店數量由194家擴張到451家。

由于門店擴張戰略受到疫情影響,故做出調整:一線城市門店由255家減至248家,二線城市門店數量由499家增至522家,三線城市門店數量由451家增至559家。要知道,如果不是因為疫情,到21年底,海底撈全國門店數量應該是1605家。

疫情期間持續擴張,決策誤判

海底撈原計劃是通過不斷擴張形成規模效應,降低成本,擴大用戶群體來實現盈利,本來大家對這種模式也都充滿了信心,直到遭遇了疫情,他們預測之后會有消費反彈,所以決定繼續擴張,疫情期間開出上百家店。

盡管海底撈創始人張勇曾在股東大會承認對預判有誤,但我們認為他們對疫情的判斷其實并沒有錯,準確說,并不是完全錯誤。疫情穩定后的確有報復性消費,但誰都沒有預料到會遭遇疫情一直反復的情況,很多城市甚至還采用了封城的處理方式,在這期間無數“打工人”失去了工作,手頭緊的消費群體連生存都成了問題,更別提去人均200元的火鍋消費了;海底撈也正是在這“反復之間”被“砍斷”了增長的路徑。

疫情期間甚至世界杯期間實行了很多營銷策略,面對新政策出臺后的“擔心人群”,仍然無法促使其到店消費。新十條的出臺,無癥狀可自行居家隔離,使得很多上班族即使在周末也宅在家里。

疫情管控政策的變化加消費群體的收入變化、生活方式變化成為了壓倒駱駝最后一根稻草。

按照增長戰略的常規操作來講,可以做的有兩個大方向選擇,持續擴張或增加復購頻率;繼續擴張可以增加更多用戶,對現有1億用戶提升復購頻率可以直接增加營收;盡管在疫情期間,曾有過一次提價,但消費者并不買賬;面對疫情反復只能暫時選擇了前者,這是導致在疫情期間營收下滑的原因。

現在的問題是,目前大陸有1310家門店,全球有1435家,21年的營收為411.1億,虧損41.6億,22年上半年營收167.64億,虧損2.66億,好的情況下還是有可能營收突破400億,畢竟上半年很多地方都有“封城”,下半年都已經開放,我們拭目以待其2022年的表現。

假設1000家店營收400億,平均每年開店300家,那么開到3000家店,仍需要至少7年,營收大約是1200億,也就說到2029年營收可能突破1200億,這是樂觀情況;如果在2023年還無法還原到2020年之前的增速,則有可能無法達到這預期。

02.營收模式單一,缺乏增長動力

除去海底撈餐廳主要營收,還有別的品牌餐廳在經營(如漢舍中國菜、十八汆面館、苗師兄炒雞等),并納入了海底撈集團的整體營收之內。除餐廳經營之外,還有外賣業務與調味品及食材的銷售,但后者的比例加起來還不到3%。

其他品牌餐廳主要來自內部創業,如十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面,海底撈創始人張勇曾表示如果不是看報道,他都不知道有這個店。

我們以BCG矩陣來分析一下其業務布局,該矩陣所強調的現金流管理在當下極具現實意義,為企業資源配置提供戰略指引,它根據市場增長率和相對市場份額,把一個企業的各業務劃分為明星、金牛、問題和寵物。

在四類業務中,金牛(市場增長率低但市場份額高) 是唯一能夠貢獻現金的業務類型。金牛是由明星(市場增長率高且市場份額高)轉化而來。寵物是指低市場份額,低增長率的業務;問題業務是指市場份額低,增長率高的業務。

當市場進入成熟期,增長率下降,明星順勢成為金牛。如果企業沒有明星業務將缺乏更多的想象空間,增長戰略的核心是培育明星,有兩種方法:一、從現有問題業務中轉化而來;二、通過研發投資創造一個明星。無論哪種方式,都會需要大量的投資。

假設海底撈餐廳為金牛業務,因相對較高的市場份額,相對低增長率(根據沙利文數據顯示,2020年其市場份額為5.8%,排名第一;其次為呷哺呷哺,其市場份額為1.2%;增長率一直處于50%左右,2018年到2021年增長率為59.5%、56.5%、7.8%、43.7%),那么現在缺乏的就是一個明星業務,在現有業務中,外賣業務營收要高于調味品及食材業務,兩者都算不算明星業務,不具備高市場份額與高增長率;如果非要給定義,可能算作為寵物業務,因為兩者市場份額與增長率都不算高。

所以我們認為海底撈餐廳業務從市場角度來看應該算作明星業務,市場空間還有很大,正處于高增長階段,且需要不斷追加投資以實現擴張計劃,凈現金流轉正需要時間。

也就是說,目前海底撈有且只有一個明星業務,還沒有金牛業務,前者轉化為后者還需要一定周期。

當然,這個矩陣分析還是有一定的局限性,它把單個業務拆開單獨評估,沒有考慮業務間關聯和協同。沒有考慮到真正的企業戰略,暗示企業總部存在的價值就是配置財務資源,能采取的戰略選項只有兩種:投資或出售。

很多企業都無法按照這個假設來分析,比如小米的互聯網業務其市場份額幾乎很少,其所在的市場增長率也不算高,但它對維持小米公司的整體利潤率至關重要,是小米整體商業模式中不可或缺的部分。

很多行業因素其實都可以做到事前預測,但BCG矩陣就漏掉了這個部分:戰略契合度。在這個維度上TGL矩陣比前者會更符合戰略管控型公司的需要,也可以更加全面分析公司的發展戰略準確度。

TGL矩陣縱軸是市場成熟度,用資本關注度與用戶偏好度來衡量。這個指標代表了投資者與潛在用戶對該市場未來的預期,比BCG矩陣更顯著的考慮到了資本與潛在用戶的感受。橫軸是業務與能力契合度,公司的戰略發展是由其核心能力來決定的,其核心能力的獨特性可解釋其戰略的獨特性,如李寧的核心能力其實并不是只是將品牌年輕化,戳中年輕用戶的心;而是李寧本身,李寧自身的故事就是其獨特的核心能力,品牌只是將核心能力放大來實現獨特的競爭性;因此,業務與能力的契合度可以用來表示公司戰略的契合度。

流量是指市場成熟度高,但能力匹配度較低的業務;問題是指市場成熟度高,但能力已經不夠匹配的業務,比如汽車行業中的燃油車,電動車已經是大趨勢,并且成熟度已經越來越高,傳統車企如果去研發電動車則有可能會成為問題業務,因為其能力匹配度并沒有完全吻合。

明星是指市場比較成熟,能力匹配度也很高的業務。比亞迪與特斯拉、蔚小理的電動車就屬于這種類型,海底撈餐廳業務也是如此,他們的能力與業務匹配度非常高;

金牛是指市場成熟度已經不再有較高較快的提升,市場進入到穩定發展期,創新度較低,頭部、腰部競爭已經形成一定趨勢,并且自身對業務的能力匹配度非常高,可以說這就是企業的第一條達到一定高度的曲線業務,比如傳統車企的燃油車業務,蘋果公司的手機業務,農夫山泉的礦泉水業務,娃哈哈的AD鈣奶業務,金牛業務是企業最初安身立命的根本,但并不是所有企業的金牛業務都可以長青;

咸魚是指市場成熟度低,業務與能力匹配度也低的業務,當市場不再有較大的增長空間,且仍需要投入更多能力的時候,其實就是到了該撤場的時間,比亞迪宣布停止燃油車投入,就是一個放棄咸魚的戰略決策,畢竟,周星馳說過,人如果沒有夢想,和咸魚沒有區別;這句話就是告訴我們,人要有夢想,停止躺平,不做咸魚。

還有一個很重要的曲線—— 競爭優勢曲線,當企業業務能力匹配度越高,市場成熟度也越高,那么競爭優勢將會更加凸顯,特斯拉在最初造車時,很多人都不看好,但隨著電動車市場的成熟度逐漸提升,特斯拉對電動車把控的核心競爭優勢也愈來愈明顯,這使其逐步成為電動車市場的頭部企業。

另一個中國案例就是泡泡瑪特潮玩,在2010年成立時,也是幾乎沒人看好潮流玩具,直到市場隨著時間逐漸成熟,泡泡馬特核心能力逐步凸顯,才逐漸成為潮玩界的“頂流”。這并不是單純的“等時間”/等市場成熟,而是要在有核心能力匹配度高等情況下,才會更加凸顯。

海底撈的核心能力在最初就是客戶服務比較好,在2000年的中國大陸,這是一件非常新鮮的事情,就像當時的肯德基首店剛開到中國北京,大家都很好奇,紛紛去打卡,甚至有人在那里舉辦婚禮;在當時看來,這么好的餐廳服務,屈指可數,隨著火鍋市場的成熟度提高,層次不齊的餐廳服務,使消費者心中開始對比海底撈的服務,當然,我們都知道只有面對c端的優質服務還不夠,對餐廳內菜品、人員、環境等管理是好服務的前提,意識到這點后的海底撈,才逐漸建立起一個系統的“服務標準”,之后就是不斷完善,隨著市場成熟度提升逐漸凸顯出自身的競爭優勢。

那么問題來了,如果海底撈餐廳屬于矩陣中的明星業務,那么根據前文預測,在大約7年之后,門店數量飽和,增速可能會降低,市場份額進一步提高,將進入到金牛象限,彼時的明星業務又會是誰?就目前來看,其他品牌餐廳的業務增速并不高,只有外賣業務與調味品及食材業務占比較大,是否會成為集團第二個明星業務尚未可知,但目前而言只有這兩個業務。

如果現在不做明星業務的孵化,屆時可能會出現青黃不接的情況,再度使公司陷入增長瓶頸;除非有不錯的收購計劃,留給海底撈的時間不多了。

其他品牌餐廳的模式沒有復制海底撈,雖然也是餐飲行業,但據了解并沒有投入很多精力。在海底撈內部創業需要有一定級別的人才可以發起,認為餐飲行業投資比較小,比如開一個面館,失敗了也沒多大問題;創業成功了可以當CEO,也會給獎勵,失敗了就由集團承擔。如果第一次創業沒有成功,在合理范疇內,想要再次嘗試,還會給其加分,并且會有人幫助分析、復盤。

創始人張勇在一次采訪中曾表示:“我并不關心這個面館賠了多少錢,因為這不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明,或者什么市場營銷去獲得成功的,我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良。

我不是一個精于計算的人,而是把競爭力鎖在這個地方,如果我有機制能保證那些創業的人,那些推動工作的人是正直的、善良的,他們一定能做出真正的好產品。相反,太過精明、太過算計的人,未必能做出什么好的產品。”

主要營收結構單一,這點既成就了其今天的成功,也限制了后來的發展,保守且增長。

03.店面數量多,管理難度加大

早在2015年海底撈的年會上,100多名店長和管理層從全國各地齊聚到三亞,這本該是慶祝集團發展的好時候,創始人張勇卻給了大家一個重大變革信息—— 全面撤裁小區經理,以減少海底撈的管理層級。

而在4年前,他曾大刀闊斧的去掉了大區經理,當時公司上上下下都人心惶惶,如今剛恢復適應,他又要動小區經理的飯碗,不僅如此,還對員工實行了計件工資制度,取消底薪,按件計薪。

計件制”的工資制度模式,將員工的績效工資與勞動的數量、質量直接掛鉤。例如服務的客人數量、清洗的餐具數量及送達的菜品數量等,主張多勞多得,公平透明,也體現公司“靠雙手改變命運”的企業文化。

這是一場關乎海底撈上下幾萬名員工飯碗的變革,不滿與不服很快蔓延到所有人的心中,員工不接受,店長推廣不下去,杭州某個店里三十多名員工甚至以“集體辭職”作為要挾,楊麗娟知道后,將這些人在當天下午3點前就全部開除。

“連住利益,鎖住管理”是海底撈一直貫徹的管理理念,原因在于其認為員工努力工作是為了得到利益,但有一次提拔一個小伙子當領班,但他卻提出辭職,因為吧臺的小姑娘告訴他自己已經有男朋友了,說他不用再這么表現了;所以在這種情況下提拔他當領班,并非他的利益所在,那個女孩的愛才是更重要的,于是意識到了管理需要與利益相互關聯,才能有好的人才發展。

“連住利益”主要是指師徒制下店長與徒弟薪酬掛鉤,以人才裂變促進門店裂變,每一位進入海底撈的新人都會配一位師傅,會為其提供培訓、幫助,也掌握其上升通道的鑰匙,優秀的徒弟由師傅提拔,通過層層培訓和考核最終晉升為店長,店長的工資享有本店的業績提成,帶出來的徒弟、徒孫若有更好的業績,師傅也會受到相應的業績獎勵,以此來連住利益,鼓勵店長多帶徒弟。

從2016年前后,海底撈對店長的利益分成開始以“0.4%自己管理餐廳利潤+3.1%徒弟管理餐廳利潤+1.5%徒孫管理餐廳利潤”的制度執行,這其中不止有激勵,也有制衡。比如之所以自管店鋪分成比例小,是鼓勵好的店長不僅要能管好店,更要能培養人,海底撈稱之為“能下蛋的母雞才值錢”;而利益分成通過現金而非門店股份激勵,是為了避免店長成為股東后躺平,保證能上能下,否則“做錯也不能淘汰”。

師徒制最容易出的問題可能就是看似關系會比較近,且容易模糊工作邊界,如果沒有相關制度來管理這層關系就會出問題。隨著海底撈越來越大,2014年至2015年時,內部就開始討論,是不是要把指標考核和利益分成引入師徒制,而這樣做又是否會沖淡海底撈的“人情味”,討論到最后,張勇拍板說,“如果只講感情,就做不大了,必須要講規則。”
這種變革不可避免地帶來一些文化上的沖擊,一位海底撈前員工說實施計件工資制度后,因為內部競爭和總體薪酬控制,他所在門店的員工從145人縮減到不到100人,這讓他有一種被所謂的“家文化”愚弄的感覺,時隔多年,他依然認為“海底撈的人很有溫度,但制度很殘酷”。

一次,海底撈一位教練向其輔導的店長借錢買房,被店長舉報了,張勇知道這件事后“氣壞了,要是我干(來處理),(我)肯定開除(教練)”,但楊利娟卻不同意,理由是當時海底撈的制度里并沒有列明這種情況,所以不能算貪污。“后來我想,她是對的。”張勇說。

在那次爭論后,海底撈馬上完善了制度,加上了一條“不能向下級、供應商借錢”的規定,“方向上我和董事長是永遠一致的。”楊利娟說,“方法和意見上的分歧也是正常的工作討論中不可避免的。”

為了盡可能避免出現相互包庇,也為了能夠提升人才裂變的質量,每個季度公司都會對門店進行考核,評級結果分成A、B、C三個等級,分別代表優秀、良好、不合格,A級店長及其徒弟可優先選擇新餐廳新項目,B級維持,C級店長不僅無法在下季度開新店,還會受到整改通報,其店長可能被降級,甚至師父店也會受到相應的懲罰,公司在上市后又補加了D、E兩級,E級門店會直接淘汰店長。

門店裂變方面:由店長向總部提交新餐廳方案,并將其利益與其新培養的店長及新開設的餐廳情況掛鉤,由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統一,門店與門店之間會形成自然牢固的互幫互助關系,并形成“家族機制”共同進退。

總部需要做的就是“鎖住管理”,

1)對門店進行考核,并對食品安全進行嚴格控制;

2)總部有效控制門店管理的其他核心環節,包括拓展策略,食品安全,信息技術及供應鏈管理等,以保障標準化,規?;鲩L;

3)總部同時提供教練組,在拓展商業談判,菜單制定,裝修設計、產品開發、員工培訓等各個方面為門店提供指導。持續優化組織架構適用公司不同發展階段,更好“鎖住管理”。

那么如何才能做到鎖住管理?唯一有效的方法只能還是老辦法—— 巡店,這是一個費時費力但又不得不做的事情,很多問題不到門店是很難發現的,上下傳達會出現“真空”,每個人認知與理解又不同。

對于巡店,大區經理與家族長都會去做,但店長最初還是比較“抗拒”的,誰也不想被人指出問題,很難接受自己的缺點。店長自己為了提升門店,甚至偷偷換普通工服混于忙碌的員工之中;“要看到真實現象,就要打入他們內部”,某店長玩笑說。

新上任的COO也在巡店時發現了問題:“管理制度不夠健全,監督無法做到長期跟蹤”,是當前門店管理時相對薄弱的環節;盡管已經內部制定、外部邀請專家一同定制了上百個制度手冊,但還是無法將工作流程全部囊括其中,店內就餐的用戶提出的請求可能每天都會有變化,這對海底撈的制度更新跟進提出了新的挑戰,我想這不是22年新出現的情況,而是很早就有的現象,只是很多人都忽略掉或認為不重要罷了。

就像“服務”這個餐飲業很重要的組成部分,至今仍有很多從業者不以為然,認為這只是“耍小聰明”,在海底撈起盤初期,服務還是一種被嚴重低估的資產,即使到現在,仍有人“執迷不悟”,甚至,“服務”早已不限于餐飲行業,而是更廣闊的大消費領域,有消費者的地方就應該做好服務。

如果在巡店中發現一些問題比較大的門店,比如現場管理混亂、食品安全管理不規范、與顧客溝通不順暢等情況,按照公司規定,就會被淘汰。按照現在的分層級的評價機制,比如店經理由家族長評價,家族長由大區經理評價,大區經理由公司評級。

目前層次清晰以后,責任主體非常明確,因為有連帶責任,板子打下去也非常精準。在過去巡店過程中,按照制度流程,把一些非主營店以下的,該淘汰的店經理就立即淘汰,淘汰之后還有連帶責任,比如家族整體都不好的,會對家族長進行處罰,如果一個大區內的家族做的不好,會對大區經理進行處罰。

我們認為這種處理或許有些過于嚴格,雖然淘汰后也會被妥善安置,再去別的學習、歷練,但總感覺似乎少一點“人情味”?似乎整個公司都在“側重處罰”而非獎勵,正如公告中提到要反思過度相信“連住利益”的KPI 指標,在過去兩年的“瘋狂擴張”中,整個公司上下雖齊心。

但卻有些過度注重KPI ,為了完成指標而完成,例如,家族長為了讓門店可以更好,使勁找門店的問題,門店店長為了利益快速帶徒弟,員工為了薪資拼命向客戶推薦更多產品,以至于形成一個“公司上下齊心協力拼搏”的現象,但在這個過程中,可能已經忽略了一些東西,大家已經有些麻痹,對企業文化等精神層面的價值選擇了忽視,部分門店選址失誤、優秀店經理數量不足,導致發生一系列的錯誤結果。

面對疫情的挑戰,不得不又重新啟動大區經理體系,縮短管理半徑;目前海底撈共有7個大區經理,向上對總部匯報、下向管理家族長,每名大區經理管10名左右的家族長,家族長再管理各自門店,也就是由2016年扁平化的“總部-教練-門店”(教練不屬于管理層,主要起輔導作用)模式轉變為:“總部-大區經理-家族長-店長”的管理模式,大區經理由原區域統籌教練和資深家族長選拔而來,原有小區經理崗位已和家族長崗位合并,避免層級冗余。

但與之前相比,各個管理層級的具體責任有所變化,如大區經理和小區經理要更貼近一線,需要直接現場巡視、考核、輔導區域內門店,并直接對門店經營效果負責;

大區間的競爭除了員工努力度和客戶滿意度外,還采取多個維度的指標考核,如門店上新的數量、新品比例、銷售額等指標。

這也是為什么海底撈能夠讓單店經營效率保持在一直提升狀態的原因之一。充分放權給門店,店長有聘用員工、考核、晉升、解約并擁有給客戶折扣、甚至免單等個性化服務的權利;為了保證“特權”被濫用,也會舉報人保密并獎勵的制度,有利于相互之間監督。

比較容易出問題的地方,門店之間有工作調動是常有的事情,如果新人來之后被人惡意排擠,很可能會出現不良的影響,畢竟有人的地方就會有江湖。制度是“死”的,但人是活的。

新制定的管理模式各個管理層可能又會需要一定的時間來做適應。

如果內部管理出了問題,那么影響的將是單店營收,單店利潤下滑將會影響到其他所有門店,最后導致海底撈餐廳整體營收的下降;作為創始人,很清楚在過去幾年快速擴張導致的管理難題,從21年的啄木鳥計劃中我們可以看到,一共4點中除了第一點關閉門店之外,其他三點都是關于內部管理的問題;

啄木鳥計劃:

1、關停部分經營表現不佳的海底撈門店

2、持續推進和打磨區域化管理體系

3、重組并強化職能部門

4、強調企業文化的傳承,加強員工的培養,建設人才梯隊

內部管理問題是早已存在的問題, 2019年春節期間,張勇把公司幾個高管都叫到家里,原本是叫過來過年,沒想到遇到了疫情,一群人只得待在家里,正逢公司內部組織遇阻,于是趁這個機會靜下心來一個部門一個部門的梳理。

啄木鳥計劃的目標體現在翻臺率有較好的回升,當下最重要的是1000多家門店能夠在內部運營和管理、相關人才培養方面建立穩健的基礎,這也是關閉300多家店之后,現在唯一能做的了,把基礎再鞏固下,在翻臺率達標的情況下,再重新啟動規?;瘮U張計劃。

商學院里有一種說法,究竟是組織決定戰略,還是戰略決定組織?很多人說要先定戰略,就像海底撈創始人張勇曾提到的“冰面上的三角形”,要先定初心和夢想、價值觀,然后再搭建組織。

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